شركت‌هاي بزرگ خودروسازي دنيا، طي دو دهه اخير ارزيابي تامين‌كنندگان خود را به صورت چندجانبه انجام داده‌اند تا تامين‌كنندگان را در فرايندي رقابتي قرار داده و تمامي توانايي آنها را ارتقاء و رشد دهند. شرط بقا و حضور آنها در بازارهاي جهاني، توانمند بودن تامين‌كنندگان در مديريت كيفيت، مديريت لجستيك، مديريت هزينه و ... است.

لذا اكثر خودروسازان براي ايجاد فضاي رقابتي بين تامين‌كنندگان خود، از طريق موسسات ارزيابي‌كننده مستقل (شخص ثالث) با معيارهاي مدون و استاندارد (چك ليست) اقدام به رشد و ارتقاي توانايي آنها مي‌كنند.

طي دو دهه اخير، شبكه‌اي از تامين‌كنندگان قطعات خودرو در ايران تشكيل شده است كه عمدتاً براي دو خودروساز بزرگ (ايران خودرو و سايپا) تامين قطعه مي‌كنند. برخي از اين تامين‌كنندگان، براي تعدادي از خودروسازان اروپايي نيز قطعاتي مهم را در سطح جهاني تامين مي‌كنند. اكثر اين تامين‌كنندگان از جنبه‌هاي مديريت هزينه و توانايي مديريت لجستيك و تحويل به‌موقع، ضعيف هستند. بنابراين لازم است اين دو خودروساز بزرگ كشور براي بهبود توانايي‌هاي لجستيكي و مديريت هزينه در تامين‌كنندگان خود، اقدامي جدي و اساسي انجام دهند. براي اين منظور مي‌بايستي چك ليستي مدون و استاندارد تهيه شود تا نقاط ضعف تامين‌كنندگان طي فرايندي مشاركتي و با كمك تيم‌هاي ارزيابي متخصص، شناسايي شده و سپس در زمينه رشد و ارتقاي آنها برنامه‌ريزي شود.

تحقيق حاضر در پي تهيه چك‌ليست مورد بحث است كه تحت عنوان «مدل ارزيابي سه بعدي تامين‌كنندگان» مطرح مي‌شود. در اين پژوهش، ابتدا روش‌هاي ارزيابي چند شركت خودروساز بزرگ دنيا و مقالات علمي مرتبط با موضوع تحقيق، مورد بررسي قرار گرفته و سرانجام پس از گزيده گزيني آنها، به مدلي مناسب براي ارزيابي عملكرد تامين‌كنندگان قطعات خودرو مي‌رسيم. معيارهاي اين چك ليست به سه بعد (كيفيت، لجستيك، هزينه) دسته‌بندي مي‌شوند.

در بعد اول (كيفيت) معيارهاي ارزيابي براساس استاندارد بين‌المللي مديريت كيفيت (ISO/TS16949) و در بعد دوم (لجستيك) معيارهاي ارزيابي براساس استاندارد مديريت لجستيك (ODETTE-AIAG) و در بعد سوم (هزينه) عمده معيارهاي ارزيابي براساس روش‌هاي هزينه‌يابي هدفمند و مهندسي ارزش و هزينه‌يابي كايزني تدوين شده‌اند. همچنين در بعد سوم به ارزيابي عملكرد و برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان به منظور مديريت سود، توجه خاصي شده و به معيارهاي ارزيابي اين بعد افزوده شده است. در اين مقاله، فقط معيارهاي اصلي مدل ارزيابي سه بعدي مطرح مي‌شوند، اما چك لجستيك ارزيابي در آينده‌اي نزديك، در كتابي تحت همين عنوان منتشر خواهد شد. اميدوارم اين تلاش كوچك براي ارتقاي توان شبكه تامين قطعات خودروي كشور مفيد بوده و سرعت رشد آن را افزايش دهد.

اهميت و ضرورت ارزيابي سه بعدي

در كشور ما، طي سال‌هاي اخير شبكه‌اي از تامين‌كنندگان قطعات خودرو تشكيل شده است كه معمولاً فقط از جنبه توانايي كيفيت، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند و كم‌توجهي به جنبه‌هاي غيركيفي (تحويل به‌موقع و هزينه) در ارزيابي تامين‌كنندگان مسئله‌اي بسيار تاثيرگذار در تداوم رشد اين شبكه است.

اكثر خودروسازان دنيا، علاوه بر توانايي كيفيت بر جنبه‌هاي ديگري همچون توانايي لجستيك و مديريت هزينه در ارزيابي تامين‌كنندگان خود بسيار توجه كرده و با ارزيابي‌هاي دوره‌اي كه نقش مهمي در ارتقا و رشد توانايي‌هاي تامين‌كنندگان و مديريت زنجيره تامين دارد، تامين‌كنندگان خود را از اين جنبه‌ها به صورت دوره‌اي ارزيابي مي‌كنند.

اصل بسيار مهم در مديريت زنجيره تامين عبارت است از:

بنابراين، شناسايي ضعيف‌ترين عضو زنجيره تامين، بسيار اهميت دارد و تشخيص نقاط ضعف آن با مميزي دوره‌اي و به كمك چك ليست‌هاي يكپارچه و مدون، امكان‌پذير است.

از سوي ديگر، فقدان چك ليستي فراگير و مناسب براي ارزيابي چندجانبه تامين‌كنندگان، يكي از مسائل مهم مديريت تامين قطعات خودروي كشور است. ارزيابي سه‌بعدي با شناسايي ضعيف‌ترين اعضاي (حلقه‌هاي) اين زنجيره، زمينه رشد و ارتقاي آنها را آماده مي‌سازد.

اهداف ارزيابي سه بعدي

براي مديريت بر زنجيره تامين، لازم است تك‌تك اجزا، موردارزيابي قرار گيرند تا نقاط ضعف زنجيره شناسايي شده و شكاف بين الزامات مورد نظر با وضع موجود، مشخص شود. سپس، اين نقاط مي‌بايستي با اجراي برنامه‌هاي بهبود و ارتقا، به شرايط ايده‌آل برسند. در چنين شرايطي، براي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين، به معيارهايي مشخص و تعريف شده نياز است كه در اين مدل، در قالب يك چك ليست استاندارد، تدوين شده است. لذا مدل ارزيابي سه بعدي، اهداف زير را دنبال مي‌كند:

1. ترغيب شركت‌ها به انجام ارزيابي سه بعدي
2. ارتقاي توانايي تامين‌كنندگان در خودارزيابي
3. توسعه شبكه تامين قطعات در كلاس جهاني

حوزه ارزيابي سه بعدي

عده‌اي به هنگام تعريف زنجيره تامين، تنها به روابط ميان فروشنده و خريدار در سطح عمليات خريد رده اول سازمان‌ها اشاره مي‌كنند، در حالي كه عده‌اي ديگر، تمامي سطوح تامين‌كنندگان را درون زنجيره تامين دانسته و شبكه تامين را به طور كامل در كنار سازندگان در نظر مي‌گيرند.

شكل1: حوزه ارزيابي سه بعدي

در شكل 1، ديده مي‌شود كه بيشترين تمركز ارزيابي سه بعدي، معطوف به حوزه فعاليت‌ها و ارتباطات بين خودروساز و تامين‌كنندگان رده اول است. گرچه محدوده زنجيره تامين شامل مشتريان و شركت‌هاي خدمات لجستيك (3PL) نيز مي‌شود، اما در اين مدل، هدف اصلي ارتقا و توسعه رابطه خودروساز و تامين‌كنندگان رده اول و دوم است.

مديريت زنجيره تامين (SCM)

مديريت زنجيره تامين، سه فرايند عمده دارد كه عبارتند از:

1. مديريت اطلاعات: مديريت گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات در كل زنجيره تامين
2. مديريت لجستيك: مديريت تمامي فعاليت‌هاي اجرايي از تهيه مواد تا ارائه محصول نهايي
3. مديريت روابط: مديريت رابطه مناسب ميان شركاي زنجيره با هدف ايجاد اعتماد متقابل

تقسيم‌بندي‌هاي ديگري نيز براي فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين ارائه شده كه با كمي تامل مي‌توان آنها را در يكي از سه فرايند فوق قرار داد. مثلاً، مديريت روابط مشتري و مديريت روابط تامين‌كنندگان را مي‌توان در مقوله مديريت روابط مطرح كرد.

الف- مديريت اطلاعات

امروزه اهميت، نقش و جايگاه اطلاعات براي همگان به امري بديهي تبديل شده است. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا، تاثيراتي فزاينده در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر دارد و موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد.

ب- مديريت لجستيك

در تحليل سيستم‌هاي توليدي، موضوع لجستيك، بخش فيزيكي زنجيره تامين را در برمي‌گيرد و تمامي فعاليت‌هاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي (شامل فعاليت‌هاي حمل‌ونقل، انبارداري، زمان‌بندي توليد و ...) را شامل مي‌شود و بخش نسبتاً بزرگي از فعاليت‌هاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي‌دهد. در واقع، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور اصلي فعاليت‌هاي زنجيره تامين است. بنابراين،‌ روابط و اطلاعات، ابزار پشتيبان لجستيك تلقي مي‌شوند.

لجستيك، از مهم‌ترين موضوعاتي است كه به جايگاه كليدي آن در مديريت زنجيره تامين پرداخته مي‌شود.

پ- مديريت روابط

مديريت روابط، تاثيري شگرف بر تمامي زمينه‌هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. مهمترين عامل موفقيت مديريت زنجيره تامين، برقراري ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به‌گونه‌اي كه شركا به قابليت‌ها و عمليات يكديگر اعتماد متقابل داشته باشند.

در بسياري از موارد، سيستم‌هاي اطلاعاتي و تكنولوژي مورد نياز براي فعاليت‌هاي مديريت زنجيره تامين، به سهولت در دسترس بوده و مي‌توان آن را در دوره زماني نسبتاً كوتاهي طراحي كرده و به كار گمارد، اما بسياري از شكست‌ها در زنجيره تامين، معلول روابط سنتي و انتقال ضعيف انتظارات و توقعات طرفين و همين‌طور نتيجه رفتارهايي است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي‌پيوندد.

شكل 2: روابط سنتي و مشاركتي

در مديريت خريد سنتي، تنها بر روابط مستقل با تامين‌كننده مستقيم تمركز مي‌شود، در حالي‌كه در مديريت زنجيره تامين، هدايت و كنترل براي سراسر زنجيره تامين هر محصول، اعمال مي‌شود.

در شكل 2، مشاهده مي‌شود كه در روابط سنتي، طرفين به عنوان خريدار و فروشنده شناخته مي‌شوند و تنها در يك نقطه با هم تماس دارند و آن، تحويل كالا و استرداد وجه است. در حالي‌كه در روابط مشاركتي، طرفين با عناوين مشتري و تامين‌كننده شناخته مي‌شوند و سطح تماس و ميزان مشاركت طرفين افزايش يافته و همكاري، جايگزين افتراق و حالت رقابتي مي‌شود. تامين‌كننده و مشتري مي‌كوشند تا با هماهنگي بيشتر، به منافعي مشترك دست يابند. اين نوع رابطه، معمولاً در چارچوب، اعتماد متقابل، تسهيم اطلاعات و علاقه‌مندي دو جانبه شكل مي‌گيرد.

واحدهاي خريد و تامين در شركت‌هاي خودروسازي كه وظيفه تامين نيازمندي‌هاي توليد را برعهده دارند، پيوسته در پي شناسايي قابليت‌هاي تامين‌كنندگان خود هستند تا با برقراري روابط نزديك‌تر بين آنها، بتوانند توانايي‌هايشان را به يكديگر پيوند زده و ارزش افزوده بيشتري ايجاد كنند. بنابراين، تشكيل اين نوع روابط و نظارت بر آن، معمولاً برعهده واحد خريد يا تامين خودروساز است.

شبكه تامين رده‌بندي شده

شبكه تامين رده‌بندي شده، اساساً در پارادايم توليد ناب مطرح مي‌شود. در اين پارادايم، نگرش قالب اين است كه تامين قطعات، با مشكلات كمتر، كيفيت بهتر، هزينه پايين‌تر و در زمان به‌موقع انجام شود. به بياني ديگر، فلسفه توليد ناب براي از ميان برداشتن هماهنگي‌هاي بسيار زيادي كه در پارادايم توليد انبوه توسط خودروساز صورت مي‌گرفت و نتيجه چندان مطلوبي هم نداشت، به‌وجود آمد. يكي از راه‌حل‌ها در اين پارادايم، تجديدنظر در ساختار رابطه با تامين‌كنندگان است. در سال‌هاي اخير، بسياري از خودروسازان دنيا ساختار تامين‌كنندگان رده‌بندي شده را توسعه داده‌اند. به اين ترتيب كه خودروساز در راس ساختار هرمي قرار گرفته و تامين‌كنندگان رده اول، دوم و سوم در سطح بعدي قرار مي‌گيرند.

شكل3: هرم تامين‌كنندگان

بنابراين، خودروساز قطعات مجموعه‌اي (مدولار) را از تامين‌كننده رده اول خريداري كرده و تامين‌كننده رده اول هم زير مجموعه‌ها و قطعات فرعي مورد نياز خود را از پيمانكاران فرعي (تامين‌كننده رده دوم) خريداري مي‌كنند. البته تامين‌كنندگان رده دوم، شركت‌هايي هستند كه در زمينه خدمات فني (همچون پرسكاري، قالب‌سازي، آبكاري، ريخته‌گري، تزريق پلاستيك، مته‌كاري، تراشكاري، فرزكاري، سنگ‌زني و غيره) تخصص دارند. تامين‌كنندگان رده سوم نيز شامل توليد‌كنندگان بزرگ مواد اوليه خام (همچون كارخانه‌هاي فولادسازي و توليدكنندگان مواد شيميايي و پليمري و ...) مي‌شوند.

در شبكه تامين رده‌بندي شده، تامين‌كننده‌اي كه قطعات مجموعه‌اي (مدولار) را مستقيماً به خودروساز تحويل مي‌دهد به عنوان رده اول شناخته مي‌شود. در چنين نظامي، خودروساز به جاي سروكار داشتن با طيف وسيعي از سازندگان (از قطعه‌ساز گرفته تا كارگاه‌هاي آبكاري، تراشكاري و ...)، بخش عمده مديريت خود را بر تامين‌كنندگان رده اول متمركز مي‌كند. تامين‌كنندگان رده اول، علاوه بر مشاركت با خودروساز در فرايند طراحي و توسعه محصول، مسئوليت نظارت و هدايت تامين‌كنندگان فرعي را برعهده دارند. به اين ترتيب، بخشي از مديريت زنجيره تامين توسط سازندگان رده اول در رده‌هاي 2 و 3 اعمال مي‌شود.

نكته مهمي كه بايد به آن توجه كرد، تفاوت بين مفهوم رتبه و رده است. اين دو عبارت گاهي با يكديگر اشتباه گرفته مي‌شوند. به‌طوري‌كه وقتي صحبت از يك تامين‌كننده رتبه اول مي‌شود، منظور اين است كه اين تامين‌كننده، توانايي بالايي در طراحي و توليد و تامين قطعات مجموعه‌اي (مدولار) و يا زيرسيستم‌هاي خودرو دارد و در توانايي‌هاي مهم (همچون مديريت كيفيت، لجستيك و تحويل به‌موقع و مديريت هزينه و ...) بسيار توانمند است. در حالي‌كه منظور از تامين‌كننده رده اول، تامين‌كننده‌اي است كه مستقيماً با خودروساز ارتباط دارد. در برخي مواقع، اين دو عبارت و مفهوم با يكديگر اشتباه گرفته مي‌شوند و به جاي هم به‌كار مي‌روند كه صحيح نيست. لذا براي درك بهتر اين موضوع، برخي مشخصات مهم تامين‌كنندگان براي رتبه‌هاي مختلف در جدول 1 نشان داده شده است.

جدول1: مقايسه مشخصات مهم تأمين كنندگان در رتبه‌هاي مختلف

روش‌هاي ارزيابي در چند خودروسازي

در اين بخش از مقاله، روش‌هاي ارزيابي چند شركت مهم خودروسازي دنيا، مورد مطالعه و بررسي قرار گرفته و عوامل مهم و موثر آنها، مقايسه، دسته‌بندي و تشريح شده است. ارزيابي تامين‌كنندگان، يكي از بخش‌هاي اصلي برنامه بهبود كيفيت در شركت‌هاي كرايسلر، فورد و جي‌ام در امريكا، پژوي فرانسه و ولووي سوئد است. البته هر يك از اين شركت‌ها داراي فرايند مشخصي براي ارزيابي عملكرد تامين‌كنندگان خود و فعاليت‌هاي توسعه و بهبود كيفيت آنها هستند.

در هر حال، ارزيابي تامين‌كننده به‌عنوان بخش اصلي فرايند تاييد محصولات تامين‌كننده براي حمل و ارسال و استفاده بدون بازرسي، شناخته مي‌شود. همچنين، ارزيابي تامين‌كننده، ابزار اصلي شناسايي سيستم توليد تامين‌كننده و وسيله‌اي براي تخمين توان بالقوه، او در بهبود تلقي مي‌شود.

شركت‌هاي خودروسازي امريكا

الف- شركت كرايسلر (جايزه ستاره پنج‌پر)

شركت كرايسلر، كارايي تامين‌كنندگان خود را از طريق عوامل زير ارزيابي مي‌كند:

- بررسي سابقه عملكرد كيفي تامين‌كنندگان

- بررسي تحويل به موقع

- قيمت

- وضعيت تكنولوژي تامين‌كنندگان

مامورين ارزيابي كرايسلر، محل تامين‌كننده را بازديد كرده و يا امكان دارد كه از پشتيباني ديگر شركت‌هاي تابعه كرايسلر براي ارزيابي، كمك بگيرند. در هر حال، مامور خريد، مسئول تهيه امتياز نهايي است. معدل حداقل امتياز براي باقيماندن به صورت تامين‌كننده كرايسلر، شرط مقدماتي لازم است. تامين‌كنندگاني كه امتياز عالي را در زمينه كيفيت به دست آورند و آخرين سابقه عملكرد كيفي خوبي داشته باشند، جايزه ممتاز كيفيت را دريافت مي‌كنند. همچنين، تامين‌كنندگاني كه حداقل 85 امتياز در سه زمينه قيمت، خدمات و تكنولوژي را به دست آورند، ممكن است جايزه ستاره پنج پر كرايسلر را دريافت كنند. امتياز بالاي 85 در هر چهار زمينه نيز تامين‌كننده ارجح را از دريافت سفارشات جديد، مطمئن مي‌سازد.

ب- شركت فورد (جايزه كيفيت ممتاز جامع)

شرط لازم براي دريافت سفارش جديد از شركت فورد، مستلزم تامين نيازمندي‌هاي وضع شده در استاندارد Q101 است، اين يعني، ارزيابي به عنوان حداقل نيازمندي‌ها براي باقيماندن در ليست تامين‌كنندگان. همچنين جايزه كيفيت ممتاز جامع (TQE) به توسعه مستمر استانداردها مي‌انجامد. تنها تامين‌كنندگاني كه حداقل 90 درصد از امتيازات را در هر چهار زمينه Q101 كسب كرده‌اند و نيز محصولاتي زير استاندارد را حداقل به مدت 6 ماه عرضه نكرده باشند، مي‌توانند (جايزه TQE) را به دست آورند. لذا، تامين‌كنندگان براي حفظ TQE، بايد بهبود مستمر داشته باشند.

روش اعطاي جايزه TQE اين‌گونه است كه ابتدا يك خود ارزيابي بر مبناي چك ليستي از قبل آماده شده در خصوص كيفيت، تحويل، مهندسي و عملكرد بازرگاني توسط خود تامين‌كننده انجام مي‌گيرد. سپس، تيم ارزيابي فورد كه شامل مهندسي خريد و كنترل مواد است، در محل تامين‌كننده حاضر شده و نتايج خود ارزيابي وي را بررسي مي‌كند. در نهايت، بازخورد نتايج ارزيابي در محل و براساس اظهارات مكتوب تامين‌كننده ارائه مي‌شود. هدف اصلي جايزه TQE فورد، ايجاد انگيزش در تامين‌كنندگان با تاكيد بر پويايي مستمر به جاي عملكرد مطلق است تا بهبود كيفيت عملكرد خود را به گونه‌اي شايسته ادامه دهند.

پ - شركت جنرال موتورز (ارزيابي هدف ممتاز)

ارزيابي هدف ممتاز (TFE) كه توسط جنرال موتورز صورت مي‌پذيرد، تنها تامين‌كنندگاني را دربرمي‌گيرد كه اين شركت انتظار دارد روابط بلندمدتي با آنان داشته باشد. بنابراين، ابتدا يك ارزيابي مقدماتي بر مبناي ارزشيابي‌هاي استراتژيك GM صورت مي‌گيرد. TFE مشابه برنامه‌هاي انجام شده در خصوص تلاش براي توسعه تامين‌كنندگان است و به سه مرحله تقسيم شده است:

1. طي دو جلسه، آماده‌سازي ارزيابي مقدماتي توسط GM و تامين‌كننده به‌عمل مي‌آيد و تامين‌كننده 30 روز فرصت دارد تا مستندات مربوطه و رزومه خود را تدوين كند. سپس، GM تيمي مركب از 3 يا چند نفر را براي بررسي گزارش تامين‌كننده، ايجاد مي‌كند.
2. تيم GM، بازديدي 3 تا 4 روزه را از تامين‌كننده براي تبيين مقاصد زير انجام مي‌دهد:

ابتدا ارزيابي مديريت، سپس ارزيابي سيستم‌هاي كيفيت، هزينه، تحويل و تكنولوژي. نتايج اين ارزيابي‌ها در جلسه‌اي كه در محل تامين‌كننده برگزار مي‌شود، فورا به وي ارائه خواهد شد.

1. ارزيابي دوره‌اي طي 60 روز. تامين‌كننده،‌ طرح بهبود خود را در زمينه‌هاي بحراني عرضه مي‌دارد. اين طرح توسط هماهنگ‌كننده تيم TFE كه يك‌سري از بازديدهاي مراقبت از بهبود تامين‌كننده مطابق با برنامه‌ زمان‌بندي را هماهنگ مي‌كند، مورد تاييد قرار گرفته و تاريخ ارزيابي مجدد را كه در آن، تامين‌كننده مي‌تواند نشان جايزه ممتاز را به دست آورد، تنظيم و تعيين مي‌كند.

ث- جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج

اين جايزه در 1987 توسط كنگره امريكا به تصويب رسيد و سالانه تا شش جايزه اعطا مي‌شود (دو جايزه در هر يك از بخش‌هاي: توليد خدمات و مشاغل كوچك). ارزيابي هر يك از زمينه‌هاي مجزا در شركت، براساس محك‌زني مقايسه‌اي (بنچمارك) صورت مي‌پذيرد. يعني وضعت هر يك از شركت‌هاي متقاضي در برابر بهترين شركتي كه از اين نظر شناخته شده، مقايسه مي‌شود. مرا‌حل ارزيابي براي دريافت جايزه كيفيت مالكوم بالدريج، عبارتند از:

- خود ارزيابي شركت با معيارهاي موجود پس از ارائه، تقاضانامه براي دريافت چك ليست بالدريج

- بازديد از محل تامين‌كننده و تهيه گزارش ارزيابي براي هر يك از معيارهاي اصلي (شامل: ثبات، جهت‌گيري‌ها،‌ توسعه تجارب و فعاليت‌هاي بهبود، نتايج الگوبرداري مقايسه‌اي)

- امتيازدهي بين 1 تا 100 براي هر معيار (امتياز 100 نشان‌دهنده بهترين شرايط است)

- ارجاع گزارش به هيئتي از داوران كه جايزه را اعطا مي‌كنند.

خودروسازان ژاپني

خودروسازان ژاپني، عموماً همانند شركت‌هاي خودروساز امريكايي، داراي سيستمي رسمي و جامع در زمينه ارزيابي تامين‌كننده نيستند. بهبود تامين‌كنندگاني كه با خودروسازان ژاپني كار مي‌كنند، به تعامل كاري غيررسمي بين مهندسين خودروساز و مهندسي تامين‌كننده بستگي دارد. سياست خودروسازن ژاپني اين است كه به جاي كنترل عملكرد در زمان ارزيابي، عملكرد روزانه يا ماهانه تامين‌كنندگان خود را كنترل كنند. در اين روش، ارزيابي به صورت بازديدهاي غيررسمي متناوبي است كه بر فرايندهاي عملياتي مديريت، تمركز دارد. يكي از اهداف اين بازديدها، كاهش خطاها و سهل‌انگاري در شروع كار است. مثلاً، سيستم ارزيابي هوندا به صورت زير پياده‌سازي شده است:

- هوندا براي هر يك از تامين‌كنندگان خود، گزارش ماهانه‌اي را با در نظر گرفتن عملكرد آنها در زمينه كيفيت و تحويل (كه هر دو براساس PPM، اندازه‌گيري مي‌شوند) ارسال مي‌كند.

- گزارش، توسط هر يك از مديران ارشد تامين‌كننده، امضا مي‌شود و هر يك از آنها مي‌توانند توضيحاتي خاص را به آن اضافه كنند.

- عملكرد تامين‌كننده با اهدافي كه از قبل در قرارداد هوندا با وي مورد توافق بوده است، مقايسه مي‌شود.

خودروسازان اروپايي

شركت‌هاي خودروساز فرانسوي نظير پژو/ سيتروئن، رنو و نيز شركت ولوو سوئد، از 1985 به‌مدت 15 سال با ارزيابي چند بعدي تامين‌كنندگان خود توانستند تامين‌كنندگان رده اول را انتخاب كنند. اين رويكرد رقابتي و تشويقي، سازندگان را ترغيب كرد تا از سطح ملي و منطقه‌اي فراتر رفته و به‌عنوان تامين‌كنندگان جهاني مطرح شوند.

از نيمه دوم دهه 90 به بعد، خودروسازان فرانسوي با قرار دادن تامين‌كنندگان جهاني ديگر از كشورهايي همچون برزيل، آرژانتين، امريكاي شمالي، كانادا، ژاپن، تايوان و چين در ليست تامين‌كنندگان خود، توانستند در فرايندي رقابتي، توانايي تامين‌كنندگان خود را افزايش دهند. در رويكرد ارزيابي چندبعدي كه داراي معيارهاي اصلي شش‌گانه است، توانايي‌هاي هر تامين‌كننده از شش بعد مورد ارزيابي و امتيازدهي قرار مي‌گيرد.

به طوري‌كه به مجموع امتيازات هر بعد از توانايي‌هاي يك سازنده، مي‌تواند از صفر تا 100 نمره تعلق گيرد كه د ر 4 طبقه A و B و C و D رتبه‌بندي مي‌شوند.

امتياز توانايي سازنده در هر بعد، وارد يك شش ضلعي برتري مي‌شود كه همانند نمودار تارعنكبوتي، نقاط آن به هم متصل شده و سطح كوچكي از كل مساحت شش ضلعي را اشغال مي‌كند. بنابراين، امتياز نهايي هر سازنده، مجموع مساحت به دست آمده از كل مساحت شش‌گوشه برتري است.

نكته مهم ديگر اين است كه براي هر توانايي، چك ليست ارزيابي خاصي وجود دارد كه قبل از ارزيابي، در اختيار تامين‌كننده قرار مي‌گيرد. تيم‌هاي ارزيابي، به صورت دوره‌اي با تامين‌كننده توافق مي‌كنند كه روند پيشرفت و بهبود را طي جلسات، مرور كنند. اين تيم‌ها مشاوره‌هاي لازم را به تامين‌كننده مي‌دهند و در صورت نياز، با حضور مجدد در سايت تامين‌كننده، اقدام به ارزيابي و بررسي مسائل وي كرده و او را به سمت رسيدن به رتبه A در هر توانايي، هدايت مي‌كنند.

مدل ارزيابي سه بعدي

پس از بررسي روش‌هاي ارزيابي چند شركت خودروسازي مهم و نيز مطالعه ديگر منابع تحقيقاتي، مي‌توان عوامل موثر در ارزيابي تامين‌كنندگان قطعات خودرو را به سه عامل اصلي: كيفيت، تحويل به‌موقع، هزينه، شناسايي و تقسيم كرد.

مدل ارزيابي سه بعدي، براساس همين سه عامل مهم به صورت زير ارائه مي‌شود:

بعد اول: (كيفيت/ محصول)

بعد دوم: (لجستيك/ تحويل به موقع)

بعد سوم: (هزينه/ قيمت)

بعد اول (كيفيت/ محصول)

معيارهاي ارزيابي تامين‌كنندگان از جنبه تضمين كيفيت، بر مبناي استاندارد بين‌المللي مديريت كيفيت ISO/TS 16949 تعيين شده‌اند.

بعد دوم (لجستيك/ تحويل)

دومين عرصه كليدي ارزيابي عملكرد تامين‌كنندگان، جريان ورودي مواد و قطعات خدمات تامين شده در اين حوزه است. در عين حال، معيارهاي ارزيابي لجستيك طي سال‌هاي اخير تحت عنوان ODETTE-AIAG بين خودروسازان اروپايي و امريكايي مورد توافق قرار گرفته و از آن براي ارزيابي تامين‌كنندگان رده اول استفاده مي‌شود.

بعد سوم (هزينه/ قيمت)

سومين بعد، به رابطه بين قيمت‌هاي هدف و واقعي مواد و خدمات و كاهش هزينه‌هاي داخلي و به نظارت و ارزيابي مستمر فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده براي كاهش هزينه‌هاي مرتبط با خريد مواد، مربوط مي‌شود. در اينجا، هدف اصلي ارزيابي فعاليت‌هايي همچون تجزيه و تحليل ارزش است كه براي كاهش هزينه مواد آغاز شده‌اند. معيارهاي ارزيابي در اين بعد، بر مبناي روش‌هاي هزينه‌يابي كايزني (محصول جاري) و هزينه‌يابي بر مبناي هدف (محصول جديد) استوار است. در اين بعد، به ارزيابي عملكرد سازمان و برنامه‌ريزي استراتژيك به منظور مديريت سود نيز توجهي خاص شده و به اين ارزيابي به معيارهاي ارزيابي بعد سوم افزوده شده است.

نتيجه‌گيري

امروزه خودروسازان مهم دنيا براي ارزيابي تامين‌كنندگان خود علاوه بر ارزيابي توانايي كيفي، به ابعاد ديگر توانايي‌هاي آنها همچون توانايي لجستيك، توانايي فني مهندسي و تكنولوژيكي و توانايي مالي توجه مي‌كنند و با اعزام تيم‌هاي ارزيابي در سايت محل توليد تامين‌كنندگان خود، از نزديك به آنها امتياز مي‌دهند. هدف آنها از اين امتيازدهي، قرار دادن تامين‌كنندگان در فرايندي رقابتي براي ارتقا و بهبود توانايي‌هاي خود به صورت پله‌اي بوده و حتي در بعضي موارد، به تامين‌كنندگان خود مشاوره و كمك‌هاي لازم نيز ارائه مي‌دهند.

نكته مهم اين است كه توانايي قوي و خوب تامين‌كنندگان قطعات خودرو در شبكه تامين كشورهاي صنعتي و توسعه يافته، طي سال‌هاي طولاني و به صورت تدريجي و در فرايند سير تكاملي، به ظهور رسيده كه اصطلاحاً به آن «ظهور تدريجي و سير تكاملي» مي‌گويند. ما در ايران مي‌توانيم با استفاده از تجارب اين كشورها، مسير رشد و ارتقاي توانايي تامين‌كنندگان را كوتاهتر كرده و طي پروژه ارزيابي‌هاي دوره‌اي، به صورت بازبيني تكاليف و الزامات و ارائه آموزش‌هاي لازم در زمينه توانايي‌هاي سه‌گانه كيفيت، لجستيك، هزينه، طي چند سال به اين مقصود برسيم.

در هر حال شايسته است كه شركت‌هاي تامين قطعات و مواد خودروسازان بزرگ كشور ما همچون ساپكو و سازه‌گستر، با استفاده از رويكرد ارزيابي‌هاي دوره‌اي و مستمر كه با حضور تيم‌هاي ارزيابي چندتخصصي در محل توليد تامين‌كنندگان انجام مي‌شود، عملكرد تامين‌كنندگان را مورد سنجش قرار داده و به توانايي‌هاي آنها امتياز دهند و آنها را رتبه‌بندي كنند. همچنين، با ارائه كمك‌هاي فني و تخصصي و نيز مشاوره لازم به تامين‌كنندگان در فرايندي رقابتي، زمينه رشد و ارتقاي پله‌اي آنها را فراهم سازند.

منابع

1. نصر آزاداني، بهروز، مديريت زنجيره خريد و تامين، انتشارت اركان- 1382

2. احمدي، حسين، مديريت زنجيره تامين، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1384

3. ذگردي، حسام‌الدين، روش‌هاي كاهش هزينه، انتشارت ساپكو، 1379

4. البدوي، امير، هزينه‌يابي بر مبناي هدف، سازمان مديريت صنعتي، 1384

5. Dobler, D W., Burt, d,n., "purchasing and Supply Management

شركت‌هاي بزرگ خودروسازي دنيا، طي دو دهه اخير ارزيابي تامين‌كنندگان خود را به صورت چندجانبه انجام داده‌اند تا تامين‌كنندگان را در فرايندي رقابتي قرار داده و تمامي توانايي آنها را ارتقاء و رشد دهند. شرط بقا و حضور آنها در بازارهاي جهاني، توانمند بودن تامين‌كنندگان در مديريت كيفيت، مديريت لجستيك، مديريت هزينه و ... است.

لذا اكثر خودروسازان براي ايجاد فضاي رقابتي بين تامين‌كنندگان خود، از طريق موسسات ارزيابي‌كننده مستقل (شخص ثالث) با معيارهاي مدون و استاندارد (چك ليست) اقدام به رشد و ارتقاي توانايي آنها مي‌كنند.

طي دو دهه اخير، شبكه‌اي از تامين‌كنندگان قطعات خودرو در ايران تشكيل شده است كه عمدتاً براي دو خودروساز بزرگ (ايران خودرو و سايپا) تامين قطعه مي‌كنند. برخي از اين تامين‌كنندگان، براي تعدادي از خودروسازان اروپايي نيز قطعاتي مهم را در سطح جهاني تامين مي‌كنند. اكثر اين تامين‌كنندگان از جنبه‌هاي مديريت هزينه و توانايي مديريت لجستيك و تحويل به‌موقع، ضعيف هستند. بنابراين لازم است اين دو خودروساز بزرگ كشور براي بهبود توانايي‌هاي لجستيكي و مديريت هزينه در تامين‌كنندگان خود، اقدامي جدي و اساسي انجام دهند. براي اين منظور مي‌بايستي چك ليستي مدون و استاندارد تهيه شود تا نقاط ضعف تامين‌كنندگان طي فرايندي مشاركتي و با كمك تيم‌هاي ارزيابي متخصص، شناسايي شده و سپس در زمينه رشد و ارتقاي آنها برنامه‌ريزي شود.

تحقيق حاضر در پي تهيه چك‌ليست مورد بحث است كه تحت عنوان «مدل ارزيابي سه بعدي تامين‌كنندگان» مطرح مي‌شود. در اين پژوهش، ابتدا روش‌هاي ارزيابي چند شركت خودروساز بزرگ دنيا و مقالات علمي مرتبط با موضوع تحقيق، مورد بررسي قرار گرفته و سرانجام پس از گزيده گزيني آنها، به مدلي مناسب براي ارزيابي عملكرد تامين‌كنندگان قطعات خودرو مي‌رسيم. معيارهاي اين چك ليست به سه بعد (كيفيت، لجستيك، هزينه) دسته‌بندي مي‌شوند.

در بعد اول (كيفيت) معيارهاي ارزيابي براساس استاندارد بين‌المللي مديريت كيفيت (ISO/TS16949) و در بعد دوم (لجستيك) معيارهاي ارزيابي براساس استاندارد مديريت لجستيك (ODETTE-AIAG) و در بعد سوم (هزينه) عمده معيارهاي ارزيابي براساس روش‌هاي هزينه‌يابي هدفمند و مهندسي ارزش و هزينه‌يابي كايزني تدوين شده‌اند. همچنين در بعد سوم به ارزيابي عملكرد و برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان به منظور مديريت سود، توجه خاصي شده و به معيارهاي ارزيابي اين بعد افزوده شده است. در اين مقاله، فقط معيارهاي اصلي مدل ارزيابي سه بعدي مطرح مي‌شوند، اما چك لجستيك ارزيابي در آينده‌اي نزديك، در كتابي تحت همين عنوان منتشر خواهد شد. اميدوارم اين تلاش كوچك براي ارتقاي توان شبكه تامين قطعات خودروي كشور مفيد بوده و سرعت رشد آن را افزايش دهد.

اهميت و ضرورت ارزيابي سه بعدي

در كشور ما، طي سال‌هاي اخير شبكه‌اي از تامين‌كنندگان قطعات خودرو تشكيل شده است كه معمولاً فقط از جنبه توانايي كيفيت، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند و كم‌توجهي به جنبه‌هاي غيركيفي (تحويل به‌موقع و هزينه) در ارزيابي تامين‌كنندگان مسئله‌اي بسيار تاثيرگذار در تداوم رشد اين شبكه است.

اكثر خودروسازان دنيا، علاوه بر توانايي كيفيت بر جنبه‌هاي ديگري همچون توانايي لجستيك و مديريت هزينه در ارزيابي تامين‌كنندگان خود بسيار توجه كرده و با ارزيابي‌هاي دوره‌اي كه نقش مهمي در ارتقا و رشد توانايي‌هاي تامين‌كنندگان و مديريت زنجيره تامين دارد، تامين‌كنندگان خود را از اين جنبه‌ها به صورت دوره‌اي ارزيابي مي‌كنند.

اصل بسيار مهم در مديريت زنجيره تامين عبارت است از:

بنابراين، شناسايي ضعيف‌ترين عضو زنجيره تامين، بسيار اهميت دارد و تشخيص نقاط ضعف آن با مميزي دوره‌اي و به كمك چك ليست‌هاي يكپارچه و مدون، امكان‌پذير است.

از سوي ديگر، فقدان چك ليستي فراگير و مناسب براي ارزيابي چندجانبه تامين‌كنندگان، يكي از مسائل مهم مديريت تامين قطعات خودروي كشور است. ارزيابي سه‌بعدي با شناسايي ضعيف‌ترين اعضاي (حلقه‌هاي) اين زنجيره، زمينه رشد و ارتقاي آنها را آماده مي‌سازد.

اهداف ارزيابي سه بعدي

براي مديريت بر زنجيره تامين، لازم است تك‌تك اجزا، موردارزيابي قرار گيرند تا نقاط ضعف زنجيره شناسايي شده و شكاف بين الزامات مورد نظر با وضع موجود، مشخص شود. سپس، اين نقاط مي‌بايستي با اجراي برنامه‌هاي بهبود و ارتقا، به شرايط ايده‌آل برسند. در چنين شرايطي، براي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين، به معيارهايي مشخص و تعريف شده نياز است كه در اين مدل، در قالب يك چك ليست استاندارد، تدوين شده است. لذا مدل ارزيابي سه بعدي، اهداف زير را دنبال مي‌كند:

1. ترغيب شركت‌ها به انجام ارزيابي سه بعدي
2. ارتقاي توانايي تامين‌كنندگان در خودارزيابي
3. توسعه شبكه تامين قطعات در كلاس جهاني

حوزه ارزيابي سه بعدي

عده‌اي به هنگام تعريف زنجيره تامين، تنها به روابط ميان فروشنده و خريدار در سطح عمليات خريد رده اول سازمان‌ها اشاره مي‌كنند، در حالي كه عده‌اي ديگر، تمامي سطوح تامين‌كنندگان را درون زنجيره تامين دانسته و شبكه تامين را به طور كامل در كنار سازندگان در نظر مي‌گيرند.

شكل1: حوزه ارزيابي سه بعدي

در شكل 1، ديده مي‌شود كه بيشترين تمركز ارزيابي سه بعدي، معطوف به حوزه فعاليت‌ها و ارتباطات بين خودروساز و تامين‌كنندگان رده اول است. گرچه محدوده زنجيره تامين شامل مشتريان و شركت‌هاي خدمات لجستيك (3PL) نيز مي‌شود، اما در اين مدل، هدف اصلي ارتقا و توسعه رابطه خودروساز و تامين‌كنندگان رده اول و دوم است.

مديريت زنجيره تامين (SCM)

مديريت زنجيره تامين، سه فرايند عمده دارد كه عبارتند از:

1. مديريت اطلاعات: مديريت گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات در كل زنجيره تامين
2. مديريت لجستيك: مديريت تمامي فعاليت‌هاي اجرايي از تهيه مواد تا ارائه محصول نهايي
3. مديريت روابط: مديريت رابطه مناسب ميان شركاي زنجيره با هدف ايجاد اعتماد متقابل

تقسيم‌بندي‌هاي ديگري نيز براي فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين ارائه شده كه با كمي تامل مي‌توان آنها را در يكي از سه فرايند فوق قرار داد. مثلاً، مديريت روابط مشتري و مديريت روابط تامين‌كنندگان را مي‌توان در مقوله مديريت روابط مطرح كرد.

الف- مديريت اطلاعات

امروزه اهميت، نقش و جايگاه اطلاعات براي همگان به امري بديهي تبديل شده است. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا، تاثيراتي فزاينده در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر دارد و موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد.

ب- مديريت لجستيك

در تحليل سيستم‌هاي توليدي، موضوع لجستيك، بخش فيزيكي زنجيره تامين را در برمي‌گيرد و تمامي فعاليت‌هاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي (شامل فعاليت‌هاي حمل‌ونقل، انبارداري، زمان‌بندي توليد و ...) را شامل مي‌شود و بخش نسبتاً بزرگي از فعاليت‌هاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي‌دهد. در واقع، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور اصلي فعاليت‌هاي زنجيره تامين است. بنابراين،‌ روابط و اطلاعات، ابزار پشتيبان لجستيك تلقي مي‌شوند.

لجستيك، از مهم‌ترين موضوعاتي است كه به جايگاه كليدي آن در مديريت زنجيره تامين پرداخته مي‌شود.

پ- مديريت روابط

مديريت روابط، تاثيري شگرف بر تمامي زمينه‌هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. مهمترين عامل موفقيت مديريت زنجيره تامين، برقراري ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به‌گونه‌اي كه شركا به قابليت‌ها و عمليات يكديگر اعتماد متقابل داشته باشند.

در بسياري از موارد، سيستم‌هاي اطلاعاتي و تكنولوژي مورد نياز براي فعاليت‌هاي مديريت زنجيره تامين، به سهولت در دسترس بوده و مي‌توان آن را در دوره زماني نسبتاً كوتاهي طراحي كرده و به كار گمارد، اما بسياري از شكست‌ها در زنجيره تامين، معلول روابط سنتي و انتقال ضعيف انتظارات و توقعات طرفين و همين‌طور نتيجه رفتارهايي است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي‌پيوندد.

شكل 2: روابط سنتي و مشاركتي

در مديريت خريد سنتي، تنها بر روابط مستقل با تامين‌كننده مستقيم تمركز مي‌شود، در حالي‌كه در مديريت زنجيره تامين، هدايت و كنترل براي سراسر زنجيره تامين هر محصول، اعمال مي‌شود.

در شكل 2، مشاهده مي‌شود كه در روابط سنتي، طرفين به عنوان خريدار و فروشنده شناخته مي‌شوند و تنها در يك نقطه با هم تماس دارند و آن، تحويل كالا و استرداد وجه است. در حالي‌كه در روابط مشاركتي، طرفين با عناوين مشتري و تامين‌كننده شناخته مي‌شوند و سطح تماس و ميزان مشاركت طرفين افزايش يافته و همكاري، جايگزين افتراق و حالت رقابتي مي‌شود. تامين‌كننده و مشتري مي‌كوشند تا با هماهنگي بيشتر، به منافعي مشترك دست يابند. اين نوع رابطه، معمولاً در چارچوب، اعتماد متقابل، تسهيم اطلاعات و علاقه‌مندي دو جانبه شكل مي‌گيرد.

واحدهاي خريد و تامين در شركت‌هاي خودروسازي كه وظيفه تامين نيازمندي‌هاي توليد را برعهده دارند، پيوسته در پي شناسايي قابليت‌هاي تامين‌كنندگان خود هستند تا با برقراري روابط نزديك‌تر بين آنها، بتوانند توانايي‌هايشان را به يكديگر پيوند زده و ارزش افزوده بيشتري ايجاد كنند. بنابراين، تشكيل اين نوع روابط و نظارت بر آن، معمولاً برعهده واحد خريد يا تامين خودروساز است.

شبكه تامين رده‌بندي شده

شبكه تامين رده‌بندي شده، اساساً در پارادايم توليد ناب مطرح مي‌شود. در اين پارادايم، نگرش قالب اين است كه تامين قطعات، با مشكلات كمتر، كيفيت بهتر، هزينه پايين‌تر و در زمان به‌موقع انجام شود. به بياني ديگر، فلسفه توليد ناب براي از ميان برداشتن هماهنگي‌هاي بسيار زيادي كه در پارادايم توليد انبوه توسط خودروساز صورت مي‌گرفت و نتيجه چندان مطلوبي هم نداشت، به‌وجود آمد. يكي از راه‌حل‌ها در اين پارادايم، تجديدنظر در ساختار رابطه با تامين‌كنندگان است. در سال‌هاي اخير، بسياري از خودروسازان دنيا ساختار تامين‌كنندگان رده‌بندي شده را توسعه داده‌اند. به اين ترتيب كه خودروساز در راس ساختار هرمي قرار گرفته و تامين‌كنندگان رده اول، دوم و سوم در سطح بعدي قرار مي‌گيرند.

شكل3: هرم تامين‌كنندگان

بنابراين، خودروساز قطعات مجموعه‌اي (مدولار) را از تامين‌كننده رده اول خريداري كرده و تامين‌كننده رده اول هم زير مجموعه‌ها و قطعات فرعي مورد نياز خود را از پيمانكاران فرعي (تامين‌كننده رده دوم) خريداري مي‌كنند. البته تامين‌كنندگان رده دوم، شركت‌هايي هستند كه در زمينه خدمات فني (همچون پرسكاري، قالب‌سازي، آبكاري، ريخته‌گري، تزريق پلاستيك، مته‌كاري، تراشكاري، فرزكاري، سنگ‌زني و غيره) تخصص دارند. تامين‌كنندگان رده سوم نيز شامل توليد‌كنندگان بزرگ مواد اوليه خام (همچون كارخانه‌هاي فولادسازي و توليدكنندگان مواد شيميايي و پليمري و ...) مي‌شوند.

در شبكه تامين رده‌بندي شده، تامين‌كننده‌اي كه قطعات مجموعه‌اي (مدولار) را مستقيماً به خودروساز تحويل مي‌دهد به عنوان رده اول شناخته مي‌شود. در چنين نظامي، خودروساز به جاي سروكار داشتن با طيف وسيعي از سازندگان (از قطعه‌ساز گرفته تا كارگاه‌هاي آبكاري، تراشكاري و ...)، بخش عمده مديريت خود را بر تامين‌كنندگان رده اول متمركز مي‌كند. تامين‌كنندگان رده اول، علاوه بر مشاركت با خودروساز در فرايند طراحي و توسعه محصول، مسئوليت نظارت و هدايت تامين‌كنندگان فرعي را برعهده دارند. به اين ترتيب، بخشي از مديريت زنجيره تامين توسط سازندگان رده اول در رده‌هاي 2 و 3 اعمال مي‌شود.

نكته مهمي كه بايد به آن توجه كرد، تفاوت بين مفهوم رتبه و رده است. اين دو عبارت گاهي با يكديگر اشتباه گرفته مي‌شوند. به‌طوري‌كه وقتي صحبت از يك تامين‌كننده رتبه اول مي‌شود، منظور اين است كه اين تامين‌كننده، توانايي بالايي در طراحي و توليد و تامين قطعات مجموعه‌اي (مدولار) و يا زيرسيستم‌هاي خودرو دارد و در توانايي‌هاي مهم (همچون مديريت كيفيت، لجستيك و تحويل به‌موقع و مديريت هزينه و ...) بسيار توانمند است. در حالي‌كه منظور از تامين‌كننده رده اول، تامين‌كننده‌اي است كه مستقيماً با خودروساز ارتباط دارد. در برخي مواقع، اين دو عبارت و مفهوم با يكديگر اشتباه گرفته مي‌شوند و به جاي هم به‌كار مي‌روند كه صحيح نيست. لذا براي درك بهتر اين موضوع، برخي مشخصات مهم تامين‌كنندگان براي رتبه‌هاي مختلف در جدول 1 نشان داده شده است.

جدول1: مقايسه مشخصات مهم تأمين كنندگان در رتبه‌هاي مختلف

روش‌هاي ارزيابي در چند خودروسازي

در اين بخش از مقاله، روش‌هاي ارزيابي چند شركت مهم خودروسازي دنيا، مورد مطالعه و بررسي قرار گرفته و عوامل مهم و موثر آنها، مقايسه، دسته‌بندي و تشريح شده است. ارزيابي تامين‌كنندگان، يكي از بخش‌هاي اصلي برنامه بهبود كيفيت در شركت‌هاي كرايسلر، فورد و جي‌ام در امريكا، پژوي فرانسه و ولووي سوئد است. البته هر يك از اين شركت‌ها داراي فرايند مشخصي براي ارزيابي عملكرد تامين‌كنندگان خود و فعاليت‌هاي توسعه و بهبود كيفيت آنها هستند.

در هر حال، ارزيابي تامين‌كننده به‌عنوان بخش اصلي فرايند تاييد محصولات تامين‌كننده براي حمل و ارسال و استفاده بدون بازرسي، شناخته مي‌شود. همچنين، ارزيابي تامين‌كننده، ابزار اصلي شناسايي سيستم توليد تامين‌كننده و وسيله‌اي براي تخمين توان بالقوه، او در بهبود تلقي مي‌شود.

شركت‌هاي خودروسازي امريكا

الف- شركت كرايسلر (جايزه ستاره پنج‌پر)

شركت كرايسلر، كارايي تامين‌كنندگان خود را از طريق عوامل زير ارزيابي مي‌كند:

- بررسي سابقه عملكرد كيفي تامين‌كنندگان

- بررسي تحويل به موقع

- قيمت

- وضعيت تكنولوژي تامين‌كنندگان

مامورين ارزيابي كرايسلر، محل تامين‌كننده را بازديد كرده و يا امكان دارد كه از پشتيباني ديگر شركت‌هاي تابعه كرايسلر براي ارزيابي، كمك بگيرند. در هر حال، مامور خريد، مسئول تهيه امتياز نهايي است. معدل حداقل امتياز براي باقيماندن به صورت تامين‌كننده كرايسلر، شرط مقدماتي لازم است. تامين‌كنندگاني كه امتياز عالي را در زمينه كيفيت به دست آورند و آخرين سابقه عملكرد كيفي خوبي داشته باشند، جايزه ممتاز كيفيت را دريافت مي‌كنند. همچنين، تامين‌كنندگاني كه حداقل 85 امتياز در سه زمينه قيمت، خدمات و تكنولوژي را به دست آورند، ممكن است جايزه ستاره پنج پر كرايسلر را دريافت كنند. امتياز بالاي 85 در هر چهار زمينه نيز تامين‌كننده ارجح را از دريافت سفارشات جديد، مطمئن مي‌سازد.

ب- شركت فورد (جايزه كيفيت ممتاز جامع)

شرط لازم براي دريافت سفارش جديد از شركت فورد، مستلزم تامين نيازمندي‌هاي وضع شده در استاندارد Q101 است، اين يعني، ارزيابي به عنوان حداقل نيازمندي‌ها براي باقيماندن در ليست تامين‌كنندگان. همچنين جايزه كيفيت ممتاز جامع (TQE) به توسعه مستمر استانداردها مي‌انجامد. تنها تامين‌كنندگاني كه حداقل 90 درصد از امتيازات را در هر چهار زمينه Q101 كسب كرده‌اند و نيز محصولاتي زير استاندارد را حداقل به مدت 6 ماه عرضه نكرده باشند، مي‌توانند (جايزه TQE) را به دست آورند. لذا، تامين‌كنندگان براي حفظ TQE، بايد بهبود مستمر داشته باشند.

روش اعطاي جايزه TQE اين‌گونه است كه ابتدا يك خود ارزيابي بر مبناي چك ليستي از قبل آماده شده در خصوص كيفيت، تحويل، مهندسي و عملكرد بازرگاني توسط خود تامين‌كننده انجام مي‌گيرد. سپس، تيم ارزيابي فورد كه شامل مهندسي خريد و كنترل مواد است، در محل تامين‌كننده حاضر شده و نتايج خود ارزيابي وي را بررسي مي‌كند. در نهايت، بازخورد نتايج ارزيابي در محل و براساس اظهارات مكتوب تامين‌كننده ارائه مي‌شود. هدف اصلي جايزه TQE فورد، ايجاد انگيزش در تامين‌كنندگان با تاكيد بر پويايي مستمر به جاي عملكرد مطلق است تا بهبود كيفيت عملكرد خود را به گونه‌اي شايسته ادامه دهند.

پ - شركت جنرال موتورز (ارزيابي هدف ممتاز)

ارزيابي هدف ممتاز (TFE) كه توسط جنرال موتورز صورت مي‌پذيرد، تنها تامين‌كنندگاني را دربرمي‌گيرد كه اين شركت انتظار دارد روابط بلندمدتي با آنان داشته باشد. بنابراين، ابتدا يك ارزيابي مقدماتي بر مبناي ارزشيابي‌هاي استراتژيك GM صورت مي‌گيرد. TFE مشابه برنامه‌هاي انجام شده در خصوص تلاش براي توسعه تامين‌كنندگان است و به سه مرحله تقسيم شده است:

1. طي دو جلسه، آماده‌سازي ارزيابي مقدماتي توسط GM و تامين‌كننده به‌عمل مي‌آيد و تامين‌كننده 30 روز فرصت دارد تا مستندات مربوطه و رزومه خود را تدوين كند. سپس، GM تيمي مركب از 3 يا چند نفر را براي بررسي گزارش تامين‌كننده، ايجاد مي‌كند.
2. تيم GM، بازديدي 3 تا 4 روزه را از تامين‌كننده براي تبيين مقاصد زير انجام مي‌دهد:

ابتدا ارزيابي مديريت، سپس ارزيابي سيستم‌هاي كيفيت، هزينه، تحويل و تكنولوژي. نتايج اين ارزيابي‌ها در جلسه‌اي كه در محل تامين‌كننده برگزار مي‌شود، فورا به وي ارائه خواهد شد.

1. ارزيابي دوره‌اي طي 60 روز. تامين‌كننده،‌ طرح بهبود خود را در زمينه‌هاي بحراني عرضه مي‌دارد. اين طرح توسط هماهنگ‌كننده تيم TFE كه يك‌سري از بازديدهاي مراقبت از بهبود تامين‌كننده مطابق با برنامه‌ زمان‌بندي را هماهنگ مي‌كند، مورد تاييد قرار گرفته و تاريخ ارزيابي مجدد را كه در آن، تامين‌كننده مي‌تواند نشان جايزه ممتاز را به دست آورد، تنظيم و تعيين مي‌كند.

ث- جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج

اين جايزه در 1987 توسط كنگره امريكا به تصويب رسيد و سالانه تا شش جايزه اعطا مي‌شود (دو جايزه در هر يك از بخش‌هاي: توليد خدمات و مشاغل كوچك). ارزيابي هر يك از زمينه‌هاي مجزا در شركت، براساس محك‌زني مقايسه‌اي (بنچمارك) صورت مي‌پذيرد. يعني وضعت هر يك از شركت‌هاي متقاضي در برابر بهترين شركتي كه از اين نظر شناخته شده، مقايسه مي‌شود. مرا‌حل ارزيابي براي دريافت جايزه كيفيت مالكوم بالدريج، عبارتند از:

- خود ارزيابي شركت با معيارهاي موجود پس از ارائه، تقاضانامه براي دريافت چك ليست بالدريج

- بازديد از محل تامين‌كننده و تهيه گزارش ارزيابي براي هر يك از معيارهاي اصلي (شامل: ثبات، جهت‌گيري‌ها،‌ توسعه تجارب و فعاليت‌هاي بهبود، نتايج الگوبرداري مقايسه‌اي)

- امتيازدهي بين 1 تا 100 براي هر معيار (امتياز 100 نشان‌دهنده بهترين شرايط است)

- ارجاع گزارش به هيئتي از داوران كه جايزه را اعطا مي‌كنند.

خودروسازان ژاپني

خودروسازان ژاپني، عموماً همانند شركت‌هاي خودروساز امريكايي، داراي سيستمي رسمي و جامع در زمينه ارزيابي تامين‌كننده نيستند. بهبود تامين‌كنندگاني كه با خودروسازان ژاپني كار مي‌كنند، به تعامل كاري غيررسمي بين مهندسين خودروساز و مهندسي تامين‌كننده بستگي دارد. سياست خودروسازن ژاپني اين است كه به جاي كنترل عملكرد در زمان ارزيابي، عملكرد روزانه يا ماهانه تامين‌كنندگان خود را كنترل كنند. در اين روش، ارزيابي به صورت بازديدهاي غيررسمي متناوبي است كه بر فرايندهاي عملياتي مديريت، تمركز دارد. يكي از اهداف اين بازديدها، كاهش خطاها و سهل‌انگاري در شروع كار است. مثلاً، سيستم ارزيابي هوندا به صورت زير پياده‌سازي شده است:

- هوندا براي هر يك از تامين‌كنندگان خود، گزارش ماهانه‌اي را با در نظر گرفتن عملكرد آنها در زمينه كيفيت و تحويل (كه هر دو براساس PPM، اندازه‌گيري مي‌شوند) ارسال مي‌كند.

- گزارش، توسط هر يك از مديران ارشد تامين‌كننده، امضا مي‌شود و هر يك از آنها مي‌توانند توضيحاتي خاص را به آن اضافه كنند.

- عملكرد تامين‌كننده با اهدافي كه از قبل در قرارداد هوندا با وي مورد توافق بوده است، مقايسه مي‌شود.

خودروسازان اروپايي

شركت‌هاي خودروساز فرانسوي نظير پژو/ سيتروئن، رنو و نيز شركت ولوو سوئد، از 1985 به‌مدت 15 سال با ارزيابي چند بعدي تامين‌كنندگان خود توانستند تامين‌كنندگان رده اول را انتخاب كنند. اين رويكرد رقابتي و تشويقي، سازندگان را ترغيب كرد تا از سطح ملي و منطقه‌اي فراتر رفته و به‌عنوان تامين‌كنندگان جهاني مطرح شوند.

از نيمه دوم دهه 90 به بعد، خودروسازان فرانسوي با قرار دادن تامين‌كنندگان جهاني ديگر از كشورهايي همچون برزيل، آرژانتين، امريكاي شمالي، كانادا، ژاپن، تايوان و چين در ليست تامين‌كنندگان خود، توانستند در فرايندي رقابتي، توانايي تامين‌كنندگان خود را افزايش دهند. در رويكرد ارزيابي چندبعدي كه داراي معيارهاي اصلي شش‌گانه است، توانايي‌هاي هر تامين‌كننده از شش بعد مورد ارزيابي و امتيازدهي قرار مي‌گيرد.

به طوري‌كه به مجموع امتيازات هر بعد از توانايي‌هاي يك سازنده، مي‌تواند از صفر تا 100 نمره تعلق گيرد كه د ر 4 طبقه A و B و C و D رتبه‌بندي مي‌شوند.

امتياز توانايي سازنده در هر بعد، وارد يك شش ضلعي برتري مي‌شود كه همانند نمودار تارعنكبوتي، نقاط آن به هم متصل شده و سطح كوچكي از كل مساحت شش ضلعي را اشغال مي‌كند. بنابراين، امتياز نهايي هر سازنده، مجموع مساحت به دست آمده از كل مساحت شش‌گوشه برتري است.

نكته مهم ديگر اين است كه براي هر توانايي، چك ليست ارزيابي خاصي وجود دارد كه قبل از ارزيابي، در اختيار تامين‌كننده قرار مي‌گيرد. تيم‌هاي ارزيابي، به صورت دوره‌اي با تامين‌كننده توافق مي‌كنند كه روند پيشرفت و بهبود را طي جلسات، مرور كنند. اين تيم‌ها مشاوره‌هاي لازم را به تامين‌كننده مي‌دهند و در صورت نياز، با حضور مجدد در سايت تامين‌كننده، اقدام به ارزيابي و بررسي مسائل وي كرده و او را به سمت رسيدن به رتبه A در هر توانايي، هدايت مي‌كنند.

مدل ارزيابي سه بعدي

پس از بررسي روش‌هاي ارزيابي چند شركت خودروسازي مهم و نيز مطالعه ديگر منابع تحقيقاتي، مي‌توان عوامل موثر در ارزيابي تامين‌كنندگان قطعات خودرو را به سه عامل اصلي: كيفيت، تحويل به‌موقع، هزينه، شناسايي و تقسيم كرد.

مدل ارزيابي سه بعدي، براساس همين سه عامل مهم به صورت زير ارائه مي‌شود:

بعد اول: (كيفيت/ محصول)

بعد دوم: (لجستيك/ تحويل به موقع)

بعد سوم: (هزينه/ قيمت)

بعد اول (كيفيت/ محصول)

معيارهاي ارزيابي تامين‌كنندگان از جنبه تضمين كيفيت، بر مبناي استاندارد بين‌المللي مديريت كيفيت ISO/TS 16949 تعيين شده‌اند.

بعد دوم (لجستيك/ تحويل)

دومين عرصه كليدي ارزيابي عملكرد تامين‌كنندگان، جريان ورودي مواد و قطعات خدمات تامين شده در اين حوزه است. در عين حال، معيارهاي ارزيابي لجستيك طي سال‌هاي اخير تحت عنوان ODETTE-AIAG بين خودروسازان اروپايي و امريكايي مورد توافق قرار گرفته و از آن براي ارزيابي تامين‌كنندگان رده اول استفاده مي‌شود.

بعد سوم (هزينه/ قيمت)

سومين بعد، به رابطه بين قيمت‌هاي هدف و واقعي مواد و خدمات و كاهش هزينه‌هاي داخلي و به نظارت و ارزيابي مستمر فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي شده براي كاهش هزينه‌هاي مرتبط با خريد مواد، مربوط مي‌شود. در اينجا، هدف اصلي ارزيابي فعاليت‌هايي همچون تجزيه و تحليل ارزش است كه براي كاهش هزينه مواد آغاز شده‌اند. معيارهاي ارزيابي در اين بعد، بر مبناي روش‌هاي هزينه‌يابي كايزني (محصول جاري) و هزينه‌يابي بر مبناي هدف (محصول جديد) استوار است. در اين بعد، به ارزيابي عملكرد سازمان و برنامه‌ريزي استراتژيك به منظور مديريت سود نيز توجهي خاص شده و به اين ارزيابي به معيارهاي ارزيابي بعد سوم افزوده شده است.

نتيجه‌گيري

امروزه خودروسازان مهم دنيا براي ارزيابي تامين‌كنندگان خود علاوه بر ارزيابي توانايي كيفي، به ابعاد ديگر توانايي‌هاي آنها همچون توانايي لجستيك، توانايي فني مهندسي و تكنولوژيكي و توانايي مالي توجه مي‌كنند و با اعزام تيم‌هاي ارزيابي در سايت محل توليد تامين‌كنندگان خود، از نزديك به آنها امتياز مي‌دهند. هدف آنها از اين امتيازدهي، قرار دادن تامين‌كنندگان در فرايندي رقابتي براي ارتقا و بهبود توانايي‌هاي خود به صورت پله‌اي بوده و حتي در بعضي موارد، به تامين‌كنندگان خود مشاوره و كمك‌هاي لازم نيز ارائه مي‌دهند.

نكته مهم اين است كه توانايي قوي و خوب تامين‌كنندگان قطعات خودرو در شبكه تامين كشورهاي صنعتي و توسعه يافته، طي سال‌هاي طولاني و به صورت تدريجي و در فرايند سير تكاملي، به ظهور رسيده كه اصطلاحاً به آن «ظهور تدريجي و سير تكاملي» مي‌گويند. ما در ايران مي‌توانيم با استفاده از تجارب اين كشورها، مسير رشد و ارتقاي توانايي تامين‌كنندگان را كوتاهتر كرده و طي پروژه ارزيابي‌هاي دوره‌اي، به صورت بازبيني تكاليف و الزامات و ارائه آموزش‌هاي لازم در زمينه توانايي‌هاي سه‌گانه كيفيت، لجستيك، هزينه، طي چند سال به اين مقصود برسيم.

در هر حال شايسته است كه شركت‌هاي تامين قطعات و مواد خودروسازان بزرگ كشور ما همچون ساپكو و سازه‌گستر، با استفاده از رويكرد ارزيابي‌هاي دوره‌اي و مستمر كه با حضور تيم‌هاي ارزيابي چندتخصصي در محل توليد تامين‌كنندگان انجام مي‌شود، عملكرد تامين‌كنندگان را مورد سنجش قرار داده و به توانايي‌هاي آنها امتياز دهند و آنها را رتبه‌بندي كنند. همچنين، با ارائه كمك‌هاي فني و تخصصي و نيز مشاوره لازم به تامين‌كنندگان در فرايندي رقابتي، زمينه رشد و ارتقاي پله‌اي آنها را فراهم سازند.

منابع

1. نصر آزاداني، بهروز، مديريت زنجيره خريد و تامين، انتشارت اركان- 1382

2. احمدي، حسين، مديريت زنجيره تامين، مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران، 1384

3. ذگردي، حسام‌الدين، روش‌هاي كاهش هزينه، انتشارت ساپكو، 1379

4. البدوي، امير، هزينه‌يابي بر مبناي هدف، سازمان مديريت صنعتي، 1384

5. Dobler, D W., Burt, d,n., "purchasing and Supply Management