براي اطمينان از صحت پياده‌سازي اين روش، به نكاتي كه بهتر است مشتريان و مميزان سيستم‌هاي مديريت كيفيت به هنگام مميزي در نظر داشته باشند، اشاره شده است.

آموزه‌هاي شش سيگما

كنترل آماري فرايند، به عنوان يكي از الزامات سيستم‌هاي مختلف مديريت كيفيت، از جمله QS9000 (در سال‌هاي گذشته) ²ISO TS ISO9001, و ... در سازمان‌هاي مختلف جاري است، اما تعبير غلط از اين ابزار كارآمد، مساوي قرار دادن SPC با يكي از هفت ابزار آن به نام نمودار كنترلي است.

هم‏اكنون اصول شش سيگماي به كار رفته در مدل بهينه SPC، به اجمال توضيح داده مي‌شود.

براي اطمينان از صحت پياده‌سازي اين روش، به نكاتي كه بهتر است مشتريان و مميزان سيستم‌هاي مديريت كيفيت به هنگام مميزي در نظر داشته باشند، اشاره شده است.

آموزه‌هاي شش سيگما

كنترل آماري فرايند، به عنوان يكي از الزامات سيستم‌هاي مختلف مديريت كيفيت، از جمله QS9000 (در سال‌هاي گذشته) ²ISO TS ISO9001, و ... در سازمان‌هاي مختلف جاري است، اما تعبير غلط از اين ابزار كارآمد، مساوي قرار دادن SPC با يكي از هفت ابزار آن به نام نمودار كنترلي است.

هم‏اكنون اصول شش سيگماي به كار رفته در مدل بهينه SPC، به اجمال توضيح داده مي‌شود.

1. استراتژي بهبود جهشي

در شش سيگما، هدف سازمان رسيدن به نقص صفر و سودآوري است، اما راهي كه براي اجراي اين خواسته در پيش گرفته مي‌شود، انجام پروژه‌هاي متعدد حياتي و سودآور است. با اين كار، عملا هم سازمان به سطح مطلوب مي‌رسد و هم به دليل كوتاه بودن زمان و مشخص بودن هدف، امكان بيراهه رفتن كاهش مي‌يابد.

در مقابل هدف SPC تحت كنترل قرار دادن فرايندهاي مختلف و موثر سازمان و اطمينان از عملكرد مطلوب آنهاست. بنابراين با رويكرد شش سيگما مي‌توان از طريق انجام «پروژه‌هاي SPC» به اين هدف رسيد. البته اجراي پروژه‌اي SPC متداول است، اما نه با روش منسجمي كه در ادامه تشريح مي‌شود.

2. كاهش هزينه و افزايش كيفيت

براي سودآور بودن هر چه بيشتر شش سيگما، پيشنهاد مي‌شود در انتخاب پروژه از روش‌هاي مختلفي از جمله تحليل «پارتوي هزينه» استفاده شود. با استفاده از اين نمودار (پارتو هزينه‌اي) در SPC، پارادايم غلط ذهني انتخاب بين كيفيت و هزينه اصلاح شده و بهبود كيفيت، باعث كاهش هزينه مي‌شود.

3. هدفگذاري مناسب

متاسفانه به دليل الزامي بودن SPC، بارها ديده شده كه سازمان‌ها به دنبال فرايندهايي هستند كه بتوانند براي آن، نمودار كنترلي ترسيم كنند و هر فرايندي كه اين ويژگي را داشته باشد، براي SPC انتخاب مي‌شود. اين امر باعث ناكارامدي SPC شده است، اما اگر با نگرش فاز تعريف (Define) هدف به خوبي انتخاب شود مي‌تواند اثربخشي تلاش‌ها را به مراتب بيشتر ‌كند.

4. انتخاب مناسب ابزار در جايگاه خود

يك ويژگي ارزشمند شش سيگما، اين است كه به تمام تكنيك‌هاي مختلف به عنوان «ابزار» مي‌نگرد و خود را ملزم به استفاده از تمامي آنها نمي‌كند. ابزار مختلف براي استفاده كارشناسان در جايگاه مناسب خود است. پياده‌سازي اين نگاه در SPC باعث مي‌شود كه SPC معادل نمودار كنترلي ديده نشده و به صورت جعبه ابزاري باشد كه هدفش حل مشكل بوده و ممكن است حتي نيازي به استفاده از مهم‌ترين ابزارش (نمودار كنترلي) احساس نشود و مشكل با ديگر ابزار حل شود. لذا در اين مقاله، استفاده از نمودارهاي كنترلي وصفي پيشنهاد نمي‌شود.

5. ارتباط منطقي بين ابزار مختلف

در شش سيگما از ابزار و تكنيك‌هاي مختلفي استفاده مي‌شود، اما نكته مهم اين است كه كل عمليات به صورت فرايندي جامع ديده شده و خروجي هر ابزار، ورودي ابزار يا تكنيك بعدي به حساب مي‌آيد و كل فرايند اجراي پروژه به صورت منسجم پيش مي‌رود، اما در SPC معمولا اين اتفاق نمي افتد. در مدلي كه اينجا ارائه شده خروجي هر ابزار ورودي ابزار ديگري است تا در نهايت مانند شش سيگما، چرخه حل مسئله تكميل شود (شكل 1).

مدل اجرايي SPC براساس چرخه DMAIC انتخاب پروژه (فاز تعريف)

اولين گام در اجراي موثر SPC، انتخاب پروژه‌اي مناسب است كه با اجراي آن، يكي از مشكلات مهم سازمان حل شود. براي اين كار، از ابزار كنترل آماري فرايند، مي‌توان ابزار قوي و كارآمد پارتو را به كار گرفت. بر طبق اصل پارتو، 80 درصد از مشكلات هر سازمان، ناشي از 20 درصد از علل است. بنابراين، با استفاده از پارتويي مناسب كه در آن از وزن‌دهي استفاده شده باشد (مثلا وزن مالي مشكلات در پارتو تصوير شود و يا براساس اهميت از نظر مشتري و ... ترسيم شده باشد) مي‌توان سودآورترين پروژه ممكن را انتخاب كرده و از حمايت مديريت نيز برخوردار شد. متناسب با مشكل انتخاب شده متخصصين SPC و فرايند مشكل‌زا تيم پروژه را تشكيل مي‌دهند.

با انتخاب و ترسيم صحيح پارتو، مشكل به طور اجمالي تعريف شده است (چون بدون تعريف درست و وجود شاخص اندازه‌گيري نمي‌توان نمودار پارتو را ترسيم كرد) اماتيم SPC بايد به تشريح كامل‌تر موضوع پرداخته و توافقات حاصل، به صورت صورتجلسه رسمي تدوين شود.

شناخت دقيق وضعيت موجود (فاز اندازه‌گيري)

پس از مشخص شدن مشكل بايد وضعيت موجود به صورت دقيق ترسيم شود اين كار را مي‌توان در دو مرحله ذيل انجام داد:

• جمع‌آوري داده‌ها
• تفسير داده‌ها براساس شاخص‌هاي معني‌دار

براي جمع‌آوري داده‌ها در SPC دو ابزار معرفي مي‌شود. «برگه كنترلي» براي جمع‌آوري داده‌هاي كمي و وصفي است كه براي بازده بيشتر آن بايد تمام مواردي كه ممكن است (حتي با احتمال اندك) تاثيرگذار باشند در اين برگه‌ها ثبت شوند. ابزار ديگري كه براي اين منظور وجود دارد «نمودار تمركز نقص» است كه از آن براي داده‌هاي وصفي استفاده مي‌شود. با تحليل اين نمودار در گام‌هاي بعدي، مي‌توان نمودار علت و معلول مناسبي تهيه كرد.

پس از جمع‌آوري داده‌ها مي‌بايستي آنها را به صورتي معني‌دار بيان كرد. براي اين كار در مورد ويژگي‌هاي وصفي، بسته به وخامت موضوع مي‌توان از اين كار در مورد ويژگي‌هاي وصفي، بسته به وخامت موضوع از درصد نقص، درصد ضايعات، DPM[1]، PPM[2] و يا با تلفيق نگرش شش سيگما از DPMO[3] استفاده كرد.

در مورد ويژگي‌هاي كمي، ابتدا نمودار هيستوگرام تحليل مي‌شود تا ويژگي‌هاي فرايند (مخصوصا نرمال بودن داده‌ها) بررسي شود و همچنين علل محتمل بروز مشكل حدس زده شوند. پس از آن، وضعيت فرايند براساس شاخص‌هاي PP, PPK, CM, CMK,CPK, CP, اندازه‌گيري مي‌شود. اين شاخص‌ها ارتباطي مستقيم با سطح سيگماي مورد استفاده در شش سيگما دارد، به نحوي كه CPK=2 معادل سطح شش سيگما است و نحوه نمونه‌برداري معرف كوتاه يا بلندمدت بودن سطح سيگماست. مثلاً CMK معرف سطح سيگماي كوتاه‌مدت و معمولا PPK معرف سطح سيگماي بلندمدت است.

در فاز اندازه‌گيري شش سيگما (Measure) تحليل سيستم اندازه‌گيري از اهميت خاصي برخوردار است. در ويرايش‌هاي مختلف استانداردهاي سري ISO و ساير سيستم‌هاي مديريت كيفيت نيز اجراي ⁴MSA ضروري است. بنابراين، كافي است در فرم جمع‌آوري داده‌ها، محلي براي درج نتيجه اجراي MSA لحاظ شود تا از انجام و مناسب بودن نتيجه MSA نيز اطمينان حاصل شود.

تشخيص علت‌ها (فاز تحليل)

وقتي مشكل يا «معلول» به خوبي شناخته شد، براي رفع آن بايد «علت» يا «علت‌ها» را مشخص كرد. اين مطلب در شش سيگما به صورت نمادين با Y=f(x) نشان داده مي‌شود كه در آن، Y معرف معلول و X معرف علت‌ها است.

در SPC براي شناخت علت‌ها از «نمودار علت و معلول» استفاده مي‌شود كه به نمودار «استخوان‌ ماهي» يا «ايشي كاوا» نيز مشهور بوده و بين SPC و شش سيگما مشترك است. با ايجاد نمودار علت و معلول مناسب و ريز شدن در هر زير شاخه، مي‌توان كمك شاياني به حل مشكل نمود. براي تهيه نمودار علت و معلول مي‌توان از روش‌هاي مختلفي از جمله روش «طوفان ذهني» استفاده كرد كه انتخاب روش مناسب به تشخيص تيم SPC بستگي دارد.

براي تشخيص علل، از تحليل نمودارهاي تمركز نقص و هيستوگرام نيز مي‌توان استفاده كرد. مشاهده هر حالت خاص در اين نمودارها نظير تمركز نقص‌ها در قسمتي خاص از قطعه و يا دو قله‌اي بودن نمودار هيستوگرام، معنايي خاص دارد كه با ريزبيني اين نمودارها مي‌شود علل را حدس زد. پس از حدس زدن علت‌ها، بايد از تاثيرگذاري آنها اطمينان حاصل كرد (تشخيص علل ريشه‌اي). براي اين كار در SPC مي‌توان از «نمودار همبستگي» استفاده كرد. نمودار همبستگي مدل بسيار ساده و ابتدايي تكنيك‌هاي DOE (طراحي آزمايشات) و تحليل رگرسيون است كه در شش سيگما كاربرد دارد. در واقع پيچيدگي و پيشرفته بودن تكنيك‌هاي فاز تحليل در شش سيگما، يكي از تفاوت‌هاي اصلي ابزار مورد استفاده در SPC و شش سيگماست. اگر فرهنگ حاكم بر تيم، ناشي از نگرش شش سيگما و انسجام ابزار مختلف در آن باشد، مي‌توان براي تحليل كامل‌تر، از ساير تيم‌ها و تخصص‌هاي موجود در سازمان نيز استفاده كرد.

اقدام اصلاحي (فاز بهبود)

براي حل هر مسئله به روشي خاص نياز است و معمولا نمي‌توان نسخه‌اي عمومي پيچيد (البته در تكنيك TRIZ⁵ رهيافت راه‌حل‌ها دسته‌بندي و معرفي شده‌اند). در شش سيگما نيز اين فاز «بهبود خلاقانه» نام گرفته و تنها ابزار انتخاب و تحليل راه‌حل و اجراي پايلوت و ... معرفي شده است. در SPC مي‌توان نمودار علت و معلول را براي راه‌حل پيشنهادي ترسيم كرده و نواقص احتمالي آن را پيش‌بيني كرد. (تقريبا مشابه ⁶FMEA راه‌حل‌ها) از طرفي نيز به اين دليل كه معمولا پروژه SPC بسيار كوچك‌تر از شش سيگما است، عموما نياز ويژه‌اي به تكنيك‌هاي انتخاب پايلوت و تسري و ... وجود ندارد.

بعد از بهبود نيز لازم است اثربخشي اقدامات مشخص شود كه براي اين كار ابزار و روش‌هاي مرحله شناخت دقيق وضعيت موجود (فاز اندازه‌گيري) استفاده شده و شاخص‌هاي سطح كيفي جديد فرايند محاسبه مي‌شوند.

حفظ وضعيت مطلوب (فاز كنترل)

اگر مراحل قبلي SPC به درستي انجام شده باشند، در اين مرحله با فرايند مهمي سروكار داريم كه به وضعيت مطلوبي رسيده است و لازم است كه اين وضعيت حفظ شود. يكي از راه‌هاي مناسب براي حفظ وضعيت يك فرايند استفاده از نمودارهاي كنترلي است، انواع نمودارهاي كنترلي به طور مبسوط در SPC معرفي شده‌اند و به راحتي مي‌توان نموداري كه مناسب اين فرايند خاص است راانتخاب كرد. البته نكته‌اي كه نبايد از نظر دور داشت اين است كه در نمودارهاي وصفي به طور متوسط در هر زيرگروه بايد حداقل يك نقص مشاهده شود. بنابراين يا بايد تعداد نمونه‌ها بسيار زياد و قابليت سيستم نسبتا مطلوب باشد (اگر سطح سيگماي كوتاه‌مدت سيستم برابر 3 باشد به طور متوسط در هر زيرگروه 3500 تايي يك مورد نقص مشاهده خواهد شد) و يا اينكه فرايند را با قابليت بسيار پايين تحت كنترل قرار دهيم (زيرگروه 50 تايي براي فرايندي با PPM=20,000 مناسب است) در نتيجه براي سيستم‌هاي وصفي، عموما نمودارهاي كنترلي ابزار مناسبي نيست و بايد از روش‌هاي كارآمدتري بويژه تكنيك‌هاي «پوكايوكه» استفاده كرد.

نكات لازم به هنگام مميزي

در مميزي‌هاي SPC معمولا به ريزه‌كاري‌هاي اجرايي توجه مي‌شود كه براي «درست انجام شدن كار» ضروري است، اما سوالاتي كه در اينجا مطرح مي‌شوند، براي اطمينان يافتن از «انجام شدن كار درست» است.

• آنچه اجرا شده است

در مورد فرايندهاي اجرا شده بايد لزوم اجرا، مكانيزم انتخاب فرايند و سودآوري ناشي از اجرا بررسي شود. همچنين بهبود حاصل از اجراي SPC ثابت شده و بررسي گردد كه آيا مكانيزم بهتري براي انجام اين كار وجود داشته يا خير. در مواردي كه SPC به نمودارهاي كنترلي خلاصه شده است بايد گام‌هاي قبل از جاري شدن نمودار كنترلي تحليل و اطمينان حاصل شود كه فرايند حل مسئله بخوبي اجرا شده باشد. ازديگرسو، اگر تيم با كاربرد ابزار ساده‌تر SPC مثل برگه‌هاي كنترلي يا تحليل پارتو، موفق به حل مسئله و حفظ وضعيت مطلوب شده است، مميز بايد اين وضعيت را پذيرفته و تيم را به سمت اتلاف نيرو براي ترسيم نمودارهاي كنترلي سوق ندهد.

• آنچه بايد اجرا شود

مهم‌ترين مداركي كه مي‌توان براي درك بهترين گزينه‌هاي اجراي SPC از آن استفاده كرد، گزارشات COQ⁷ و پارتوهاي ترسيم شده در آن، FMEA گزارش ضايعات، توقفات، دوباره كاري‌ها و ... است. با مقايسه اين گزارشات و SPC اجرا شده، مي‌توان درك كرد كه آيا تيم به دنبال حل مسائل سازمان بوده است يا دريافت «گواهينامه».

جمع‏بندي

در اين مقاله روش اجرايي SPC با توجه به رويكرد شش سيگما ⁸ ارائه شده كه در صورت اجراي آن، علاوه بر آنكه SPC از انسجام لازم برخوردار خواهد شد، تيم اجرايي با نگرش شش سيگما آشناتر شده و با جامع‌نگري بيشتر مي‌توانند ارتباط بخش‌هاي مختلف را تقويت و تمام تلاش‌ها را معطوف به حل مشكل كنند. يادآور مي‌شوم كه مشكل سازمان‌هاي ما كمبود توانمندي تك‌تك افراد نيست بلكه فقدان هم‌افزايي اين نيروهاست كه با تمرين‌هاي مكرر در زمينه نگرش جامع و كلان و برقراري ارتباط بين فرايندهاي منفصل، مي‌توان اميدوار بود كه هم‌افزايي مجموعه افزايش يابد.

منابع

1. هاجر كاظم‌نژاد و همكاران، 1386، SPC كنترل آماري فرايند مفاهيم و روش‌هاي پياده‌سازي، نشر مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران.

2. دكتر محمدرضا پيكر و راهله ياري، 1381، مقايسه سيستم‌هاي تضمين كيفيت &ISO/TS16949 SAPCO79 ISO9000, QS9000 با تاكيد بر الزامات و خواست مشتري، نشر تيهو.

3. مسعود منصوري، مترجم: نيكا دستور نيكو، 1387، كارگاه آموزشي كنترل فرايند آماري، نشر آموزه.

4. آرزو گودرزي و همكاران 1383، MSA تجزيه و تحليل سيستم اندازه‌گيري، مفاهيم و روش‌هاي پياده‌سازي، نشر آتنا.

5. آلتشولر، گنرخ، مترجم: محمود كريمي و سيده نونا ميرخاني، 1385، چهل اصل شاه كليدهاي TRIZ براي نوآوري، نشر رسا.

منبع:ماهنامه صنعت خودرو
 

[1]. Defect per million

[2].Part per million

[3].Defect per million opportunities

نسخه چاپي

ارسال به دوستان